Elôfordul, hogy mun­ka­szer­zô­dés nél­kül al­kal­maz­zák a mun­ka­vál­la­lót. Eb­ben az eset­ben vi­ták, konf­lik­tu­sok for­rá­sa le­het ké­sôbb a jo­gok és kö­te­les­sé­gek rend­sze­re (pl. a mun­ka­vé­de­lem, a szo­ci­á­lis lé­te­sít­mé­nyek te­rü­le­tén). A munkaerôtoborzó, mun­ka­e­rôt „bérbeadó” vál­lal­ko­zók az al­ku le­he­tô­sé­gét ki­zá­ró mó­don ad­nak mun­kát, el­sô­sor­ban a szak­kép­zet­len mun­ka­vál­la­lók­nak; az ér­dek­kép­vi­se­le­ti szer­vek nem jut­nak el ezek­re a he­lyek­re, a Mun­ka Tör­vény­köny­vé­rôl és a Munkavédelmi Törvényrôl nem esik szó. 1998-ban a munkahelyek 70%-ában nem volt nálunk kollektív szerzôdés.

Sokszor kötnek olyan egyéni munkaszerzôdéseket, amelyek a szervezett érdekvédelmet gátolják. A dolgozó papíron sokkal kisebb bért kaphat, mint a valóságban. Így a munkabérhez kötött juttatások (táppénz, nyugdíj) szempontjából rosszul jár, állásváltoztatásnál nincs hivatkozási alapja, hogy magasabb bért igényeljen. Ez megalázó kényszerhelyzetet teremthet számára: vagy marad, vagy veszteséggel távozik.

A mun­ka­vál­la­ló éle­te ki­szol­gál­ta­tot­tab­bá vá­lik, töb­bet kell utaz­nia, ke­ve­seb­bet pi­hen, csa­lá­di kap­cso­la­ta la­zulhat, ke­ve­sebb ide­je jut gyer­me­kei ne­ve­lé­sé­re, a kul­tu­rá­lis élet és a ki­kap­cso­ló­dás igé­nye­sebb for­mái be­zá­rulhatnak elôt­te, ha tartósan a családjától távol dolgozik.

A hazai ingázók és a külföldön munkát vállalók részben legálisan, részben a szürke- és feketegazdaságban dolgoznak. Gyakori, hogy a szakképzett munkavállalók alacsonyabb szakmai beosztással is beérik. Szociális, orvosi ellátásuk sok esetben megoldatlan.

A legkevesebb negatív következménnyel jár az ország nyugati határán lakók napi átutazása Ausztriába, de náluk is csökken a pihenési idô és károsodhat a családi élet. A tartós külföldi munkát végzôknél a munkaidô, a munkabiztonsági szabályok betartása sokszor esetleges. Az adaptációs zavar is gyakori a külföldön munkát végzôk között.

A pszi­cho­szo­ci­á­lis ter­he­lés szem­pont­já­ból az ilyen munkarendben dolgozó mun­ka­vál­la­ló ha­son­ló hely­zet­ben van, mint a csa­lád­já­tól tá­vol dol­go­zó. A kis méretű la­kásokban, ahol nincs minden családtagnak külön hálószobája, és rossz a hangszigetelés, a nap­pa­li al­vás pi­he­né­si ér­té­ke a szükségesnél lé­nye­ge­sen ki­sebb. Kor­sze­rű mű­szak­vál­tá­si rend­del a fo­lya­ma­tos há­rom mű­szak ter­he­lô ha­tá­sa csök­kent­he­tô.

Olyan munka- és pihenési rendet kell kialakítani, amelyben

a) arányos a délelôttös, délutános, éjszakás műszakok, illetve pihenônapok elosztása;

b) az egymás után ledolgozott éjszakai műszakok száma nem haladja meg azt a határt, amelytôl kezdve a nappalok és éjszakák pszichofiziológiai egyensúlya már megbomlik;

c) az éjszakai műszakokat annyi pihenônap kövesse, amennyi az alváshiány kiegyenlítéséhez szükséges;

d) elegendô számú pihenônap essen szombatra és vasárnapra;

e) ne legyenek ellenjavalt műszakváltások: délutános után délelôttös, éjszakás után délutános, éjszakás után délelôttös, mert az elsô két esetben a két műszak között csak 8 óra jut oda-vissza utazásra, alvásra, étkezésre, családi életre, a harmadik esetben pedig 16 órát kellene egybefüggôen dolgozni.

A pszichofiziológiai követelményeket kielégítô folyamatos háromműsza-kos munkarendet az jellemzi, hogy a) az egymást váltó műszakok száma 5 hetes ciklusonként arányos; b) az egymás utáni éjszakai műszakok száma maximálisan kettô; c) az éjszakai műszakokat azonos számú pihenônap követi; d) öthetenként egyszer (péntek)-szombat-vasárnapra, egyszer pedig vasárnap-(hétfô-keddre) esik a pihenônap; e) nincsenek ellenjavallt műszakváltások.

Ez a munka- és pihenési rend nem oldható meg a hagyományos 4 műszakállománnyal, hanem 5 műszakállományra van hozzá szükség. Ez nem feltétlenül jelent újabb munkaerôszükségletet. A munkafeladatok gazdagításával, a feladatok ember és gép közötti újraelosztásával, a munkavállalók többszakmájú képesítésével elérhetô a szükséges 5 műszakállomány kialakítása a meglévô 4-bôl.

A 12/24-es, a 24/48-as rend­sze­rek vi­szont az összes fiziológiai-pszichológiai ismeretek, tapasztalatok szerint el­len­ja­val­lot­tak, ennek ellenére igen elterjedtek. Tartós munkavégzés ilyen hosszított műszakokban, fizikai és szellemi munkánál egyaránt, a kimerülés és baleset vagy hibázás veszélyével jár.

A mun­ka­he­lyi szer­ve­zet szá­mos pszi­cho­szo­ci­á­lis ter­he­lés, konf­lik­tus for­rá­sa. A mun­ka­he­lyi pszi­chés klí­ma fon­tos té­nye­zôi: az in­for­mált­ság és a rész­vé­tel (vagy ezek hi­á­nya), a jó kapcsolat a mun­ka­he­lyi ve­ze­tôkkel és a mun­ka­tár­sakkal, az egyén rö­vi­debb és hosszabb tá­vú pers­pek­tí­vá­ja a szer­ve­zet­ben, a mun­ka­hely és ezen be­lül a sa­ját te­vé­keny­ség presz­tízs­ér­té­ke a mun­ka­he­lyen be­lül és kí­vül (az egyén igény­szint­jé­nek, el­vá­rá­sa­i­nak függ­vé­nyé­ben). Min­den e te­rü­le­ten je­lent­ke­zô pszi­cho­szo­ci­á­lis ter­he­lés an­nál je­len­tô­seb­bé vá­lik, mi­nél job­ban függ az egyén az adott mun­ka­he­lyi szer­ve­zet­tôl (mi­nél kor­lá­to­zot­tabb a munkahelyvál­tás le­he­tô­sé­ge).

Az egyén informáltsága és részeltetése az ôt érintô döntésekben a személyiség célszerű munkavégzôképességének legfôbb ösztönzôje, érték- és norma-rendszerének pozitív alakítója. Hiánya közönyössé, bizalmatlanná, sérülékennyé teheti az embert. A munkahelyi konfliktusok jelentôs részét az a bizonytalansági űr okozza, amely az informáltság és a participáció hiányában a személyiség és személyi környezete között keletkezik.

Ma már nemigen beszélnek demokratikus, diktatórikus, laissez-faire vezetési stílusokról. A szervezet felépítése szerint van vertikális szervezet (szigorú alá- és fölérendeléssel) és horizontális szervezet (jelentôs szakmai specializációval). A jelentôs függôleges tagoltságú szervezetben az embert hangsúlyozó vezetés (social-emotional leader) a kívánatos, a horizontális tagoltságú szervezetben pedig a feladatot hangsúlyozó vezetés (task-oriented leader).

Harminc év alatt a vezetôk számaránya a munkavállalók között 5%-ról 15-20%-ra növekedett. Ezért is fontos, milyen nagy az elfogadási, azonosulási távolság a vezetô és az utolsó még számbavett munkavállaló között. Távolságtartó vezetôi magatartás csak akkor engedhetô meg, ha a feladatok pontosan és jól meghatározottak, és a vezetôvel jók a kapcsolatok. Kis „távolság” akkor jó, ha elônytelenek a munkatársi kapcsolatok, és a vezetô nagyon érdekelt a munkatársakkal való érzelmileg pozitív kapcsolatában.

A vezetôi tekintély mind jobban elveszti (hűbér)úri jellegét, és elnyeri egyfajta kiszolgáló, „szervíz”-funkció tekintélyét, azaz a vezetônek az teremt tekintélyt, ha megteremti a feltételeket ahhoz, hogy a szervezet tagjai és csoportjaik optimálisan teljesíthessék feladataikat: biztosítom neked a feltételeket, tehát elvárhatom tôled a jó munkát. A vezetôk minden szinten csak annyiban lehetnek tartósan sikeresek, amennyiben beosztott munkatársaikat személyes sikerekhez juttatják. A vezetés így válhat intenzív hatóerôvé.

Aki vezet, az beavatkozásával valamit befolyásolni akar. A vezetés parancsoló formája a hatalom, a (hűbér)úri tekintély alapján érvényesül. Az együttműködô vezetés kényszermentes tekintélyen alapul, olyan befolyásoláson, amit nem éreznek idegennek, hanem amelyik segíti az ön- és a csoportmeghatározást. Az ilyen „szervíz”-tekintélyt nemcsak elismerik, de igénylik is, mert segít a vezetetteknek meglelni saját hatékonyságukat.

A munkatársak szakmai és emberi önmegvalósításának biztosításán alapuló tekintély interaktív tulajdonság, amelyet interperszonális érzékenységnek lehet nevezni. Ez fejleszthetô, tanulható kommunikációs készség.

A munkahelyi hiererarchia természetes velejárója a karrierre törekvôk jelenléte és harca. Legtipikusabb a magasan képzett fiatalok esete. Náluk a foglalkozási karrier és a családalapítás ugyanazokra az évekre esik. Számos nyugat-európai országban végzett vizsgálat szerint ez pszichoszociális stressz forrása a 25-35 éves korosztály diplomásai számára. Fokozott a stressz a nôk esetében, hiszen a foglalkozási szerep mellett ugyanebben az életszakaszban a szülés, a gyermeknevelés és a bármilyen szerény igényű háztartásvezetés is rájuk hárul.

A középkorúak számára viszont pszichoszociális megterhelés a fiatal diplomások karrierigénye, amely az évtizedekkel ezelôttivel összehasonlítva teljesen új formát ölt: az új generáció gyerekkortól birtokolja és alkotja az új technikát, a helycserére kárhoztatott idôsebb generáció pedig kétségbeesetten védelmezi pozícióit, mert reménye sem lehet arra, hogy tanácsadója legyen a fiatal vezetôknek.

A munkahelyen gyakori ártalom a pszichoterror. A Nobel-díjas Selma Lagerlöf meséjében a fára mászott kisfiút lent egy vérszomjas róka várta. A ksfiút barátai, a vadludak mentették meg: állandó mélyrepüléseikkel teljesen kimerítették, cselekvésképtelenné tették a rókát. Az angol szakkifejezés, a „mobbing”, Konrad Lorenztôl származik, aki a csókáknál figyelte meg: csoportosan támadnak egy másik állatra, hogy elűzzék. Innen vette át az irodalom a „mobbing” szót a munka világában elôforduló kollektív üldözés, zaklatás megnevezésére. Leggyakrabban a fônökök, de pártfogoltjaik is gyakorolják. Munkahelyi elôfordulása 5-7%. Legalább fél éven át, minimum heti egy inzultus jelent egy személy számára pszichoterrort. Az inzultus leértékelheti a munkateljesítményt, bármivel meg lehet a személyt gyanúsítani, véleménynyilvánítását gátolhatják, értelmetlen feladatra kötelezhetik.

A munkahelyi hierarchia sokszor észre sem veszi, mivel traumatizálja a beosztottakat. Az állami intézményekben a munkaköri leírásokbôl leginkább csak az derül ki, hogy a dolgozónak hány különbözô fônök parancsol. A gazdaság ehelyett inkább pontosan definiált munkafeladatra köt munkaszerzôdést.

A pszichoszociális stressz egyik elôidézôje a munkahelyi bizonytalanság. Különösen így van ez átszervezések, összevonások, decentralizáció esetén. Hónapokig mindenki a bizonytalanság vákuumában él. Ekkor lenne a legnagyobb szükség egyértelmű információkra, de a fônökök (és az ô fônökeik is) ilyenkor a legkevésbé igénylik (vállalják) a nyilvánosságot. A bizonytalan várakozás romboló hatású. Hónapok, évek kellenek a létrejött új szervezetben az emberi kapcsolatok újraszervezôdéséig; erre a vezetés rendszerint nem ad(hat) türelmi idôt, az új helyzetre való beállítódásig nagy a veszélye a pszichoszociális trauma kialakulásának.

Az al­ko­ho­liz­mus és a dro­gok ter­je­dé­sé­nek a mun­ka­hely csak az egyik for­rá­sa. Az alkohol több mint 250 éve lépte át a gyárkaput. Azóta tartósan jelen van a munkahelyen. A drog újonc még, van munkahely, ahol még csak hírbôl ismerik. Az érin­tett egyén­nek és csa­lád­já­nak oko­zott sú­lyos er­köl­csi és anya­gi tra­u­ma azon­ban szük­sé­ges­sé te­szi, hogy a mun­ka­a­dó szer­ve­zet mind a ha­té­kony prevencióban és til­tás­ban, mind pe­dig az ilyen be­te­gek gyógyszeres és pszichoterápiás gyógyításában, rehabilitálásában sze­re­pet vál­lal­jon. Az ilyen betegek ncemcsak a munkabiztonságot, hanem a munkatársi kapcsolatokat is veszélyeztetik. A mun­ka­hely „ne­u­ro­ti­kus” re­ak­ci­ó­ja, ha homokba dugja a fejét e súlyos pszi­cho­szo­ci­á­lis kór­o­ko­zó elôl.

A foglalkozás és a neurózis közötti összefüggés elméletileg és a gyakorlati, epidemiológiai statisztikák adataiban tetten érhetô, annak ellenére, hogy a személyiséget a munkában-lét és a munkán kívüli (magánemberi) lét pszichoszociális és egyéb pszichés terhelései összegezetten érik. Statisztikailag szignifikáns különbségű neurózismorbiditás található azonos típusú munkahelyeken is, éppen a vezetés és az emberi kapcsolatok hibáiból következôen. A munkavállalók foglalkozási neurózis kockázata 0,3-0,4.

A pszichoszociális kóroki tényezôk pszichoszomatikus panaszokat, tüneteket okozhatnak. Ezeknek hosszú sora és számos fokozata létezik. A legjellemzôbb típusok: fejfájás, elalvási és alvási zavarok (felületes, szakaszos), reggeli fáradtság, szorongás, kéztremor, gyakori negatív hangulat, indoklatlannak tűnô türelmetlenség, kimerülés, vérnyomásváltozás által nem indokolt gyakori fokozott szívdobogás, gyomorfájdalom. Súlyosabb formái lehetnek: neurózis (szinte minden típusa), ulcus, hipertónia, szívritmuszavar.

A terápia lehet gyógyszeres, de a különbözô iskolákhoz tartozó egyéni, csoportos pszichoterápia lényegesebb lenne; alkalmazása nagyságrenddel ritkább az indokoltnál.

Az egyén oldaláról: individuális és csoportos önmegismerési, személyiség- és magatartásfejlesztési tréningek, konfliktuskezelési technikák elsajátítása, autogén tréning, a pszichikus állóképesség fejlesztését szolgáló szerepgyakorlatok, egészéges és kellô idejű, változatosságú pihenés, kultúrafogyasztás, egészséges szabadidôs programok.

A munkahelyi vezetés oldaláról: mindent el kell követni a korszerű, biztonságos, egészségi kockázatot nem jelentô munkafeltételek és munkakörülmények biztosítása érdekében. A munkavállaló elégedetlensége ettôl megszűnik, de elégedett még nem lesz. Ehhez az egyénnek át kell élnie: „Együtt vagyunk ... érezzük, hogy összetartozunk”. Ezt kell elérni.

Csak a vezetôk vezetési szakismereteinek, vezetéstechnikai készségeinek függvényében - melyeknek személyiségi követelményei hasonlóan fontosak - nyílik lehetôség a munkahelyi pszichoszociális kóroki tényezôk nagy részének megelôzésére.

Nem a munkát, hanem az embereket kell szervezni, nem munkaköröket kell betölteni, hanem konkrét feladatokra kell az embereket alkalmazni (a feltételek biztosítása mellett). Felelôsséget és jogokat megjelölve, információt és részvételt biztosítva a személyiségeket kell mozgósítani (nem utasítani), akiknek saját céljukká válhat a feladat teljesítése.

•  

• Ellenséges, agresszív, türelmetlen, könnyen dühös

  Teljesítményorientált, versengô

  Versenyt fut az idôvel, nem tud lazítani

  Nincs késleltetési - kivárási toleranciája

  Egyre többet akar egyre kevesebb idô alatt teljesíteni

  Kifelé nagy önbizalom, belül kétely (önértékelési zavarok)

Két dolgot próbál egyszerre csinálni

Kis idôegységre sok feladatot tervez be

Sürgeti mások beszédét

Indokolatlanul izgatott, ha sorban kell állnia, vagy az autója elôtt haladó

jármű lassan megy

Nem veszi észre a körülötte levô szép dolgokat (táj, környezet)

Azt hiszi, csak az a jó, amit ô maga csinál meg

Beszéd közben gesztikulál

Gyakran himbálja a lábát, csettintget ujjaival

Robbanékonyan beszél, esetleg obszcén kifejezéseket használ

Nehezére esik, hogy üljön és ne csináljon semmiit

Szinte minden játékot gyôzelemre játszik

Fetisizálja a pontosságot

Számokban méri teljesítményét (hány cikk, hány üzletkötés, hányszor ...)

Beszéd közben bólogat, cuppant, kezét ökölbe zárja, ütögeti az

asztalt, ujjaival kopog

Gyorsan pislog, szemöldökét mozgatja

Türelmetlenné válik, ha látja, hogy mások olyasmit csinálnak,

  ^{amít ô gyorsabban, jobban meg tudna csinálni.}